一、相同篇Communication
1、别担心相同太过
"每当你认为自己相同太过时，你可能才刚刚开始。"
全体员工大会、日常邮件、办公时间和场外事情团队的重要性。哪怕与你配合的都是些智慧过人的能人，你也得假设他们脑子里都有100件其他的事情要忙。"基础就没有太过相同这回事儿。"
2、分享所有，不隐瞒
从信息的角度，我们付与每个人平等的权利。在互联网时代，力量源于分享信息，而不是囤积它们。员工们希望被信任，而不是讨厌和惊讶。一个完全透明的政策可以满足他们的需求。
3、惜字如金
一个领导人的话应该是考虑周全并且精准的--你的一切言语都会被演绎。爽性、直接、智慧地选择每一个词语，相同不是来自一封封长长的邮件，也不是我们脑子里冒出的每一个念头。
4、把故事讲好
好的领导都是好的老师。好的老师会讲好故事。从叙事中学习，想要当个好领导，你就把故事讲好、教好。这两者无法支解。
5、停止说话，立马行动
如果你永远都在忙着说话，那你就永远学不到工具。倾听让你变得更谦卑，更有直觉，更智慧。说话做不到以上任何一点，它只能让你着迷在自己的腔调里无法自拔。太多人花了太多时间讲他们如何看待事物，而这时他们本可以去听听真正行家的看法。如果你必须开口说话，那么就问问题。人们能从你的问题里（而不是你的谜底）学到更多，它可以引起他人思考，并和你配合探讨谜底。
6、但如果你知道谜底.......
有时候，你需要倾听 ；而有时候，你需要直言不讳。如果在一团疑问中，你早已知道谜底，那么就高声说出来！其他言语都会浪费别人的时间。但有一点：用数据说话。用"我认为"赢不下来争论 ；你要说的是"让我证明给你看"。
二、文化篇Culture
7、别死认层级
你不应该通过看一个公司的产品来获得企业的组织结构图。当你看到iPod时，你看不到苹果的组织结构 ；当你看到Kindle的时候，也读不懂Amazon的内部结构。一个优秀的领导会明白甄选最优意见。
8、制止唯命是从
当有疑问或者遇到难题时，不要简单地接受大Boss的意见。头衔并不可说明问题。如果某人的经验之谈有价值，他就需要拿出有说服力的论据来。凭借有说服力的论点，岂论职位崎岖，每个人都有同等的话语权。
9、不要权要主义
组织里最重要的属性就是如何廓清障碍，这也是为什么Google没有总经理。总经理老是把自己的商业利益看得比公司利益还重要。这万万不可！
10、拥挤其实是立异
拥挤喧闹的事情情况会引燃更多的创意火花。办公室应该充满能量和互动，而不是条块支解和品级剖析。
11、战略和战略并举
许多人不明白战略和战略的区别，或者他们认为自己只需要其中一样，其实不然。一个乐成的战略背后有许多个支撑它的乐成战略。有的人长于战略，有的人则长于战略，所以我们需要团队协作。
12、团队照旧小的好
小的团队就如小的家庭。在软件开发中，最糟糕的是项目组里人太多。把权力下放给小团队，他们通常能干出大事儿。一个虑事周全，全力以赴的小团体是不可小觑的，他们也许能改变世界。
13、经常露面
经常露个脸，适用于每个人，更适用于领导者。家庭办公是容易扩散的恶性肿瘤。所以，放弃它吧。
14、坚持原创
绝对不要剽窃你的竞争敌手，他们的产品都糟透了，你应该做的更好点。
15、别把希望当计划
16、信任，但要核实
信任，但要核实。这是一则俄罗斯谚语。它提醒各人要不绝挖掘事实。大的机构或者团队经� ；睾雎孕〉南附�，但一个及格的领导不会。领导最重要的事情就是评价和相同。但这两者只有在有数据和真相做支撑时才奏效。
17、价值大于本钱
原理很简单：在80%的收益上花80%的时间。更多的收益通常解决更多的问题。说起来轻松，做起来很难。因为如果你不加控制，剩余20%的收益不知道会占用几多时间。
18、小心红眼病
哪里有乐成，哪里就有嫉妒。但你如果你用好谦卑这个武器，红眼人就不会对你的成绩如此担惊受怕了。
19、重组要坚决
如果要行重组之事，请速战速决，24小时解决一切问题。"如果三个人中的两个已经死了，守旧秘密就不难了。"
三、团队建设篇Team
20、用心面试
你不得不学如何面试--就像你学习其他技术一样。招聘是一个企业的灵魂。人们认为精致的午餐、信息、Espresso饮料和其他福利是吸引人的原因。但人们最主要的目的是跟牛逼的人一起事情。这是一种优秀品质的复合效应。好的员工不但仅会组建一个好的企业，并且能吸引更多优秀的人才。
21、团队招聘
允许人力资源经理在最后时刻拍板再寻常不过。在Google，从不这样。招聘委员会卖力面试新人 ；同样的，晋升则需要获得平级同事们的认可。
22、热情是与生俱来的
发明GoogleSky的是软件工程师，而不是航天员，他们不因为自己是优秀的工程师才去做这个好到爆的产品，他们这么做仅仅是因为他们爱航天。如果你有发自内心的热情的话，每个人都能感受到，这是一种看得见、摸得着的能量，能让整个人发光发热。所以在招聘时，善于发明应聘者的热情，纵然是别的方面的热情。一个人如果对什么都提不起兴趣，如何指望他能对事情保有热情？
23、别请专才
在科技界，不要生长为一个专才，因为事情会变，当下科技的脚步变革太快，专才会无所适从。正如爱因斯坦所说：变革是唯一稳定的保存。
24、放慢脚步
不可因为急着招人，而降低了招聘的门槛。
25、多元化是无价宝
差别配景的人，关于世界有着差别的看法。这是无价之宝，这样的见解是教不会的。
26、精挑细选
不要把标准降低10%去招聘不对适的人，解雇他们比聘用他们难得多。
27、生活本就不公正
罗森堡说，"美国职业棒球联盟球员人均年收入300万美元，我想去打棒球，可惜我不敷格。我愿花300万美元衣着巨人队的球衣才华穿过园地，而就连这也是痴心妄想，因为生活原来就不公正。这和治理团队一样，你不可在别人出岔子的时候还表扬他们'干得漂亮'"--他警告不可像体育教练那样治理团队--每个人都能得一个无关紧要的勉励奖。现实生活是优胜劣汰的，如果你想要看到人们的最佳体现，赏罚明白吧。
28、仔细鉴别，挑出不靠谱的人
挑出不靠谱的人，然后把他们请出去。有个很著名的坏鸡蛋理论："你去加入一个聚会，餐盘里还剩下6块寿司，你朋友抢先一步，拿走5块。他不是什么好人。你看到一个人在餐厅打翻了工具，但只是搪塞得擦了擦。他也不是什么好人。远离这些人。"
四、决策篇Decision
29、从正确的目标开始
智慧选择目标，目标驱动行为和冲突。包管你的目标正确，然后如果他们冲突，就去改变它们。
30、共识不是意味着一致
团队不是锁在房间里陪审团，直到他们抵达一致的裁决。没有理由花无休止时间让每个人同意--有时你就是需要决定往前走.事实上，无异议的共识可能是危险的。如果每个人都略同，那么有人不思考。小组的动态性对成熟的决策至关重要。
31、考虑客户
如果你不知道要做什么时候,请从客户的角度的考虑。
五、立异篇Innovation
32、立异是不可被治理的
许多公司喜欢微治理立异历程，但这是行欠亨的，创立力可以分派，可以计划，可以权衡，可以被勉励和跟踪，但不可被支配。
33、为了赢就必须做好失去的准备
"一个领导者的事情不是为了避免危害，而是建立在爆发故障时恢复的能力，"罗森伯格说。有好的和坏的失败。一个好失败是迅速爆发，提供了大宗的经验。一个坏的失败是经历很长的时间还学不到任何工具。领导不避免泛起故障。他们阻止坏的失败。纵然� ；掣瞿勘晷Ю�。突然间，所有人不可认为一切理所虽然。这才是让真正的改酿成为可能。
34、放下消灭的开关
有时领导杀死的想法因为他们认为有一个更好的。可是有一种立异是在达尔文进化历程中淘汰欠好的想法，要勉励所有的人都做到最好。最后，最好的胜利而其他人会失败。爱迪生说，"为了一个伟大的想法，首先要拥有许多想法。"
35、创立'Yes'的文化
你需要打造乐观和积极思考的情况� ；够嵘啥员涓锏目固�，这是为什么至公司停止立异，如果你是立异者，你就像病毒一样�？固逑胍彼滥�。
这种情况下，好的领袖应该对新的idea说yes，去让公司远离惰性。灰心主义者不会改变世界的，照旧要积极乐观。
36、好的判断来自于经验
让搞砸事情的人写事后总结，并发到整个团队，你可能认为这是一个可耻的体验。可是，我们一直把这些事都存档了。如果一个团队永远不会出错，我会告诉你这个团队也从未做过任何立异。
过失不应该捍卫或深埋。他们使你更智慧。如果你花时间去研究，你可以从过失中学习到更多。
六、谦卑篇Humility
37、学无止境
你永远没有走出校门，你的教育也从未结束。一部分谦卑来源于你不知道究竟你另有几多工具不知道。不绝的学习能让你记着学习的艰难。由此可得：乐为人师，这样你可以学到更多。学编程、做网站、学一门新的语言，永远都不晚。
38、生长吧
谦卑与年龄成正相关，狂妄则恰恰相反。为什么？因为越生长，你越会发明做成一件事艰难。
39、放权
通过委任、授权、视察，你不绝增加个人筹码。作为一个智慧的领导，你身边将围绕着优秀的人。你的员工需要知道他们在什么地方比你优秀，这会增强他们的信心。
40、信守允许
一个好的领导要全心全意投入到团队的目标和愿景中。如果事实并非如此，人们都可以察觉到。智慧的人能嗅出虚伪的成份，所以出言要谨慎，将时间花在你所说的重要的事情上。企业文化都是自上而下形成的，而一旦定型，就很难改变。
41、视察他们离开时的样子
科技界是个很小的圈子。每个人的联系都日益紧密，你可能会频繁碰到老同事。视察他们离开时的样子，你可以从他们转身离开的姿态，越发清晰的认识他们。
42、知道你并不是例外
你会为自己打工么？如果不会，凭什么让别人这么做？从这个层面出发，每年都会写一个自我检讨。这是学习相同，坦白，遵守的唯一方法。人无完人，包括你自己在内。
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