7月8日 ，海尔首席执行官张瑞敏与波士顿咨询公司首席执行官李瑞麟进行了一场关于如何将强执行力组织酿成创业平台的思想交流。张瑞敏提出了组织厘革中最基础的问题--文化。这次对话的含金量颇高 ，不可不读。
张瑞敏
来源：海尔
李瑞麟：在已往四十年 ，美国经济体最大的一个变革是在公司矩阵的循环速度翻了一倍。我适才看到贵公司的展览 ，看到1984年的洗衣机和现在生产先进的家电的比照。索尼公司也是从最初生产电饭煲到现在生产先进的电子设备 ，你们生长的速度比他们还要快。所以让我想到现在世界简直变革非�？�。我们今天到这里来 ，可以谈关于变革中的世界 ，可以谈立异 ，可以谈公司适应能力。
张瑞敏：我们现在正处在厘革的要害时期。主要有两个问题 ，第一个是看法 ，第二个是组织。从看法上来讲 ，我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力很是强 ，海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织 ，而酿成一个创业的平台。人们的看法很是难转过来。原来是对海尔很好的企业文化 ，现在可能阻碍海尔前进 ，阻碍海尔变革。
第二个是组织结构的变革。我们原本的组织结构一ㄇ科层制 ，像金字塔一样 ，现在的组织必须扁平化和网络化。你必须领导一个创业团队 ，原来组织中的许多层级治理者要么离开 ，要么重新竞争一个创业岗位。我在美国佛罗里达跟IBM原总裁郭士纳谈到过这个问题 ，他说大企业必须这么做。他在IBM时也很是想这么做 ，但始终没有敢做 ，因为他认为这可能会涉及到整个系统。我现在也真正体会到了。这么做了之后 ，整个组织的方方面面都要变换 ，一下子波及到企业集团当中的所有人 ，甚至许多部分都要被取消掉。
要把一个这么大的企业从管控组织酿成生态组织、平台组织 ，在我们前面没有样板。我们自己在入手 ，许多专家 ，包括美国专家也来过 ，都认为这个计划是对的 ，我们自己也认为这个计划是对的 ，问题是计划对业绩不可有太大影响 ，如果业绩受到太大影响 ，人们就会质疑。我看世界杯有一个很大的体会 ，巴西队在那里踢 ，讲解员说巴西队这个队形不可 ，战术不可 ，肯定要麻烦。结果人家进球了 ，他马上说哎呀算我乱说 ，他们这个踢法是可以的 ，这就是典范的以成败论英雄。
李瑞麟：在1990年的时候 ，我的前任波士顿咨询集团CEO写了一篇很小 ，可是很深刻的文章。他把未来公司的治理比喻成爵士乐和交响乐。他认为那时候的公司就像一个交响乐队 ，高管就是这个乐队的指挥 ，他要指挥乐队如何奏出音乐。未来的公司则应该像爵士乐 ，爵士乐越发注重每一个乐手的个人的演奏以及相互聆听 ，在动态历程当中演奏出一场音乐。我觉得海尔是企业向爵士乐偏向生长的一个很好的例子。
您提到的这个关于组织扁平化的问题 ，我们很是同意。层级减少的同时 ，不但使本钱降低 ，并且能提升人们的创立 ，让文化变得越发富有活力。多年前我们一位合资人加入通用电器 ，成为杰克·韦尔奇的首席战略师。最近我跟他有一次对话 ，他跟我说他觉得杰克·韦尔奇领导GE这么多年当中 ，最有影响的举措是把组织层级的数量酿成了八个 ，一个层级数量的减少 ，使得GE变得更有立异力和创业动力。
我来谈一谈关于适应力的问题 ，我认为公司要生长 ，就必须增强自己的适应力。企业如何增强它的适应力 ，如何成为一个生态系统型的平台企业 ，我认为有几点。首先要增强对偏向的感知能力。企业适应某样外部的工具 ，首先要能够敏感地抓住这个变革的信号 ，因为我们没有步伐对情况进行计划控制。
第二点是适才您提到的最难的一点 ，就是如何从组织结构上面进行改变 ，使企业变得更有适应力 ，能够自由地调配资源。
第三点是如何吸引人加入生态系统。这个生态系统不但仅是你一家公司 ，而是由多家公司组成的 ，他们相互具有差别的优势。因为我们不可控制也不可拥有其他公司 ，所以我们相互相助。相助是基于信任 ，我们要有配合的价值观增进相互信任 ，我把这个称作在生态圈里面的社交优势。
最后一点 ，作为一个组织的领导者 ，要使组织的各个部分不那么平均。我们要在有的部分做典范业务 ，有的部分做能够应变的业务。这样会造成各个方面泛起矛盾 ，领导者的艺术是如何协调矛盾 ，如何平衡。好比说可能会泛起立异和效率之间有矛盾 ，如何解决这个矛盾就很是重要。
张瑞敏：你讲的这些我们其实都遇到过。我们现在接纳的步伐就是改变 ，必须要变 ，用什么步伐？原来你有上级 ，现在没有上级了 ，用户就是你的上级 ，如果能够找到用户就找到了你的上级 ，你必须要给用户创立价值。举一个例子说 ，我们车辆给用户送货 ，已往有一个比较大的考核体系 ，通过信息了解用户的意见 ，然后确定他的事情怎么样。
现在果真告诉用户 ，如果给你把货送晚的话这些货就不要钱了 ，超时免单 ，这是最大的考核。这就即是把所有人都驱动起来了 ，用户驱动力量最大。已往我们靠电话 ，信息系统 ，那里面有许多造假 ，很是庞大 ，现在这些系统都不需要了 ，直接由用户考核。如果我给用户创立的价值大 ，就可以从超值里面分享利益 ，如果没有就不应该在这里干了 ，我们把这个叫做解约驱动。是用户和你解约 ，不可创立用户价值的必须解约。
现在我们所做的探索 ，没有什么可以模仿的样板 ，许多工具我不知道究竟行不可 ，我们永远在试错和纠错当中。我现在组织只有三种人 ，第一种叫做平台主 ，第二种叫做小微主 ，第三种是小微成员。已经没有原来那些层级了。平台主的任务就是快速配置资源。好比你是一个白色家电 ，一个冰箱平台主 ，你就要想怎么能够配置全球在冰箱研发各方面最的优秀资源 ，就这一个任务。这个冰箱下边可能分一些小的团队 ，每一个团队卖力一个市场或者卖力一个产品 ，这些小团队的领导就是小微主 ，这完全是一个你独立创业看法。最后就是小微成员。哪些成员可以进到这个团队里头来 ，我们的原则是四个字："官兵互选"。官可以选兵 ，兵可以选官 ，完全自由搭配。
我们叫做治理无领导 ，没有什么领导 ，各人都来创立用户资源。不保存谁是一个治理者 ，你这个定位做什么事儿 ，没有这一个看法 ，所有人都是创颐魅者。适才你说GE韦尔奇的劳绩是把层级酿成八级。我们这儿现在已经没有层级了 ，即便说平台主 ，小微主 ，小微成员也不是说谁比谁高 ，只不过是在互联网时代所创立种种资源的角色差别罢了。
你提出来文化问题对我们来讲是最大的一个挑战。中西文化最大的差别就是西方文化以立异为导向 ，中国的文化是以稳定和谐为导向。中国几千年的文明就是所有的落脚点都是和谐 ，稳定。中国几千年的文明讲的就是听从 ，所以中国儒家文化有一个三纲五常 ，三纲是父为子纲 ，君为臣纲 ，夫为妻纲。我到美国听到孩子可以叫怙恃的名字 ，在中国这是不可思议的事儿。在西方 ，文艺再起带来了宗教革新 ，而宗教革新的新教 ，带给人们就是要彰显自己 ，突出个人的价值。
我们现在面对的就是怎么样改变 ，从已往完全听从酿成现在每个人都要立异 ，都要创业 ，这其实是一个很是很是大的挑战。因为这一个是几千年来沉淀下来的思想。黑格尔一经有一句话 ，说中国实质上来讲没有历史 ，只是朝代的轮换和更迭罢了。你要知道 ，我现在以一己之力、用一个企业的局部变革来提倡和几千年的中国文化完全不相容、甚至相悖的一种工具 ，危害真的很是大。
李瑞麟：您说到这个变革很是大 ，并且充满危害 ，我们要知道在其中有哪些元素是必须的。这不是一个一次性完成的厘革 ，也是我们不绝在其中学习和演进的一个历程。
在美国我们讲到立异 ，就会想到加州 ，想到硅谷。有几个工具我可以分享。第一点 ，我们要越发频繁地以一种非正式的方法来建立起联系。因为单靠一个人是很难变得很是有创意和立异精神的。在硅谷 ，他们经常做的一件事情就是创业家们相互以一种非正式的方法建立起联系 ，相互学习对方的经验和想法。
另外一点 ，如果我们失败的价钱本钱过高的话 ，就很难建立起创业的文化。我最近和Facebook网站首席运营官有一个座谈 ，其中我们就谈到Facebook这个网站如何从一个桌面式网络转换到一个移动式、在手机上可以看到的网站。他们要完成这样的变革 ，为此建立了两个团队 ，用两种差别的技术来实现。他们这个团队划分用两种差别的平台 ，其中一个平台是很是乐成的 ，另外一个就是失败的。
第二个平台虽然最终失败了 ，可是它的团队领导者在技术上有孝敬 ，厥后还获得了晋升 ，成为了这个公司技术方面的卖力人。这就在整个企业组织当中向人们发出一个信号 ，就是勉励各人去担负危害。做正确的事情 ，使得公司往前进 ，即便领导者选用这个平台最终失败 ，但没有因此在职业上受挫 ，反而获得了晋升。这就是我勉励您在进行文化转变上面可以考虑的几点。
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