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已往是供应决定需求
，这一时代生长到今天
，价值链倒了过来
，需求决定供应
。--营销的主流趋势是
，供应链整合已经完成
，需求链竞争时代已经到来
，今后所有的努力必须从这里展开
。雷军告诉你
，所谓的互联网思维
，就是"专注、极致、口碑、快"
。他已经告诉你了90%的乐成经验
，但剩下的10%才是真谛
。

小米公司的要害点不在业务规模上
，而是打好平台模式的基本

2013年是小米的战略转折期
，他们从低端智能手机的产品供应商乐成转变为年轻一代人的数码生活的同伴--小米手机(扩展到更低端的红米)、小米电视、小米盒子、小米路由器、摄像头和耳机等小米配件、米兔玩偶等周边产品…围绕年轻人的生活方法
，小米逐步展开产品的系列化
，从简单产品供应商转变为综合解决计划供应商
，小米的平台模式正式架组成形
。

这是我一直讲的
，小米的真正战略意图：以小米手机来聚集主顾
，通过一系列的营销手段来构建主顾社区、呼应主顾价值观、深化与主顾的一体化关系
，再围绕着主顾的生活方法成为综合供应商
，小米的未来生长空间不可想象
。

接下来的生长只是战略办法的问题：

其一
，小米可以围绕着现有主顾进一步扩展产品系列
，看到哪一个领域市场空间足够
，而竞争敌手又墨守陈规、不思进取
，小米就可以先延伸到哪
，横竖是整合工业链
，小米基础用不着考虑生产或采购的统一性
，新领域的进入本钱很低;

其二
，小米也可以在现有产品线下扩展用户
，区域扩张则走向港澳台和东南亚等外洋
，细分市场扩张则如小米向红米的延伸
，未来随着这群主顾的生长
，小米自然可以向中高端延伸
，直接攻击三星或苹果
。虽然
，更可能的是两步同时进行
。任何一种门路
，都没有市场上的障碍
，小米需要做的只是生长治理能力
，使其适应生长速度
。

平台模式的威力就是在此!有了模式
，通过主顾口碑的流传力量
，小米在2014年的业务生长并不很难
。小米的战略意图也很清楚
，要进一步抢夺年轻消费者
，使其聚集到自己的平台之上
。所以
，小米手秘密在2014年供货4000万部
，不是为销量
，而是抢夺年轻消费者
。

小米公司的要害点不在业务规模上
，而是打好平台模式的基本
。如此
，小米模式就不会坍毁
，小米公司就有时机追随主顾同步生长
，成为行业领袖
。雷军对这一点是很是清醒的
，提出小米要"坚持三项基来源则"
，恰是针对平台模式的三大基础点
，也是小米连续生长的基础
。

第一
，小米始终坚持和用户交朋友
。雷军说
，和用户一起玩
，给了小米连续奋战的动力和不绝立异的源泉
。"前几天我们举办的小米爆米花年度盛典上
，许多和我们并肩相伴数年的米粉来到现场
，回忆一起走过的日子
，他们甚至会激动得流下眼泪
。米粉一直在关注着我们
，我们一定不可辜负这份厚谊"
。

小米深知
，用户是基础
。企业的重心不是产品
，而是用户
。同样是做平台
，小米和海尔是略有差别的
。小米是在构建"用户的平台"
，企业与用户互动、用户与用户互动
，最终企业与用户关系得以深化;海尔是在构建"员工的平台"
，企业与任何在册或不在册的员工建立相助机制
，激励他们成为自主经营体
，独立去满足用户需求
。

海尔有退化为中介的危害
，类似集贸市场--海尔建立规则、出让摊位
，让自主经营体摆摊
，让他们与用户双向选择
。地舆上的集贸市场
，能靠位置的垄断优势维系主顾;海尔的平台靠什么维系主顾呢?如果没有统一的主顾基础
，自主经营体很容易疏散化
，恐怕很难与组织起来的竞争敌手抗衡
。

小米的用户平台更有力量
。小米的业务重心是智能手机
，但事情重心是小米网及其线下效劳体系--这是小米深化主顾关系的有力武器
。他们通过爆米花节、同城会、才艺秀等若干与产品销售无关的运动
，让主顾认识到小米理解他们的生活方法和价值观
，与他们零距离
。主顾关系不绝强化
，小米就有不绝整合产品的强大基础
。所以
，除了与用户一起玩
，小米在2013年还建立了18家小米之家旗舰店、436家维修网点等
，都是在不绝强化平台的聚协力
。

现在是粉丝经济时代
，只有与用户交朋友才华有更好的生存基础
。所谓粉丝经济
，指的是我购置你
，是因为我喜欢你
，而不是你有特色
。信息爆炸的时代
，消费者出于降低决策时间本钱的考虑
，会对信息进行选择性过滤
，大宗信息会被直接筛掉
。但粉丝不会过滤你
，只会过滤竞争敌手
。

第二
，小米始终坚持产品为王
。雷军说
，"小米要追求超高性能和超高性价比
，提供能让用户尖叫的产品
，这是小米的立身之本
，是小米一切商业模式、产品战略、营销要领建立的前提"
。

用户是基础
，产品就是基础
，产品竞争力是争夺用户并强化用户关系的基础
。小米以极致精神追求产品竞争力
，这是从乔布斯那领悟到的
，值得所有企业效仿
。建立产品竞争力
，需要做好两点：其一
，走到主顾生活或生产方法当中去理解主顾需求
，即进入主顾价值链;其二
，在客户综合体验上凌驾竞争敌手
，即对标
。

小米的乐成告诉我们
，决定产品竞争力的是综合体验
，不是简单的产品特色
。产品自己不是目的
，只是用户解决问题或满足需求的手段
。用户需要的不是产品
，而是解决计划
。解决计划的综合体验决定了主顾满意度
。并且
，性价比还要很高
。

互联网最洪流平地消除了信息差池称
，使得品牌附加值趋于合理化
，越来越靠近产品价值
。品牌的最大意义不再是获得逾额利润
，而是获得主顾忠诚
，让主顾爆发连续购置
，并推荐别人购置
。

虽然
，奢侈品是例外
。奢侈品卖的不是产品
，而是特权
。

第三
，小米始终坚持与同伴相助共赢
。雷军说
，"小米的结果是和富士康、英华达、高通、联发科、英伟达等携手告竣的
，我们将跟优秀的相助同伴一起开创行业新花样"
。

卓越企业都是工业价值链的组织者
。随着社会的专业化分工越来越兴旺
，分工之后的协同也自然变得困难
。能把专业分工体系组织起来的企业
，才有可能成为工业领袖
。但组织工业链并非容易
，组织者必须有能力发动分工体系创立价值
，并能合理分派价值
，才华维系相助体系的连续生长
，即共赢
。

合理分派价值
，是指价值链组织者掌握着价格制定权
，有责任依靠价值分派规则来维系工业生态
。价值分派是以价格体系来实现的
，从零部件到用户的各级交付价格体现了价值在各个相助者(包括用户)之间的分派
。

没有共赢的理念
，任何企业都无法长期
。常有人有"赢家通吃"的思想
，认为谁成为价值链组织者
，谁就掌握了价格制定权
，也就有了价值分派的话语权
，就可以为自己谋取最大利益
。但太过谋私利
，一定破坏相助生态
，最终破坏的是整个工业链的生态基础
。皮之不存毛将焉附
，最后各人一起灭亡
。这样的例子不堪枚举
。

李冰父子创立都江堰水利工程
，延续如此之久
，基础首先在于"共赢理念"
，体现在"低做堰、深淘沙"的原则上
。低做堰
，才华平衡河流上下游各个乡村的利益
，制止战争;深淘沙
，才华在不伤害别人的情况下合理化包管自己的用水利益
。

这种理念适用于企业
，低做堰是设立合理价格
，与供应链和主顾共享价值;深淘沙是创立价值、提高效率、降低本钱
，让工业链在客户端具有更大的竞争力
，自己的生存条件自然会变换好
。

创立价值的能力或者来源于掌控技术和资源
，或者来源于掌控主顾
。小米没有焦点技术能力
，但创立了主顾平台
，掌控了主顾
，进而"挟主顾以令诸侯"
，成为价值链的组织者
。

小米的"三大坚持"是商业领域的铁律
。你的企业若能做到
，同样会在竞争花样中脱颖而出
。