关于王石以为，万科董事长需要做三件事：第一，战略；第二，用人；第三，继续。
用人，他有两点坚持：一是"用人不疑，疑人不必"，从治理学的角度，每个人都是可疑的；一是少用能人，这种人作为发明家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业的治理者却不对适，因为能人喜欢突破通例，不喜欢遵守规章制度。
哈佛亚洲中心与我相邻的是一位日本防务省退休将军，一年期的会见学者。交谈中，他以为我是位退休的企业家。在哈佛，险些没有人相信我是中国最大房地产公司的在职董事长--怎么可能？你哪来的时间？你在美国怎么处理事情呢？好比说业务会、董事会、股东大会？
1999年我辞去总经理职务后就不再处理日常事务，但作为董事长，需要主持的董事会和股东大会是一定出席的。也有例外，2003年4月的股东大会我缺席了，因为正在攀登珠穆朗玛峰。作为上市公司，万科一个季度至少开一次董事会。
身在美国怎么出席呢？这就要谢谢互联网视频技术。万科很早就建立了视频集会系统，我的电脑上也有视频软件，是否可以用来在公寓中参会？IT部分体现没有问题，董办却体现有压力：究竟公寓的情况和集会气氛不是很搭配，照旧选择到波士顿外地的酒店集会室吧。第一次通过酒店商务中心的远程视频系统同公司连线，商务中心经理感伤：设备投入3年了，你是第一个用户。之后，第一个用户成为�？�。
自游学美国以来，我多次在子夜凌晨通过视泼魅召开董事会，其中一次，董事们划分在波士顿、深圳、北京、香港四个都会通过视频网络加入了集会。以现代通信技术，不必面劈面也能主持集会是很平常的事。作为董事长不必亲力亲为打理公司，应该做什么事呢？
我以为，万科董事长需要做三件事：第一，战略；第二，用人；第三，继续。
就战略而言，万科选择房地产行业，走专业化门路。专业化的决策相对简简单些，如果是多元化，决策涉及的面就会更广泛、更庞大，决策本钱也大。我一经说：如果中国都会化终结的一天，都会不再需要住房，我希望最后一个住宅社区是由万科人建造并提供效劳的。这个表述其实就是万科的战略决策，决策之后就要坚定地走下去，不可犹豫。
第二，用人。俗话说"用人不疑，疑人不必"。我的看法：从治理学的角度，每个人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我们都是凡人。每个人都有正义邪恶、善良貌寝、向善向恶、宽容嫉妒两个层面。用人要怀疑，可是是制度性地怀疑。像企业的治理制度、人事制度、财务制度、条约审查、离职审计等，不就是要限制治理者和员工不犯过失，或者实时发明、纠正过失吗？
不可否定，人和人是纷歧样的，凡人中间有能人。但我的原则是：少用能人。所谓能人，能人所不可，这种人作为发明家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业的治理者却不对适，因为能人喜欢突破通例，不喜欢遵守规章制度。往往能人在企业发挥作用时，对企业的伤害也是很大的�；剐枰龅降氖牵菏被仍�，亲属回避制度，人与人之间关系简单化。最后掌握的一点：员工是企业的最大财产，体贴、敬服他们，连续的培训必不可少。
第三，继续。企业做好了，结果、荣誉和光环自然会往首创人、董事长头上套，但企业出了过失，谁来担卖力任呢？虽然也是董事长。但许多领导人不这么想，把责任推给部属，"你怎么搞的，辜负了我的信任，把事情搞成这个样子！"
当企业出了问题，一把手不可能没有责任。首先可能是决策失误，这一定是领导者的责任；其次，决策是对的，但用人错了，那就是失察，仍是领导人的责任。虽然，过失犯多了，就不可仅仅是检讨了事，要考虑引咎告退了。
实际上，这之前10年我一直在爬山。那时也是一离开就两个月，并不影响万科的正常运营。现在只是爬山换成了在校园学习，从通信联系上来说，其实是更便捷了。仍是爬山，但不是物理的山峰，而是心中高耸入云的知识的山峰。
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