谈判前要有充分的准备
知己知彼 ，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限 ，以及其他谈判的目标 ，这里不赘述。但提醒各人一定要把种种条件列出优先顺序 ，将重点简短地写在纸上 ，在谈判时随时参考 ，提醒自己。
只与有权决定的人谈判
谈判之前 ，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的工具可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长 ，依供应商的巨细而定的。这些人的权限都纷歧样 ，采购人员应尽量制止与无权决定事务的人谈判 ，以免浪费自己的时间 ，同时也可制止事先将本企业的立场透露给对方。
尽量在本企业办公室内谈判
零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购运动的透明度、杜绝个人交易行为之外 ，最大的目的其实是在资助采购人员创立谈判的优势职位。在自己的土地上谈判 ，除了有心理上的优势外 ，还可以随时获得其他同事、部分或主管的须要支援 ，同时还可以节省时间和旅行的开支 ，提高采购员自己的时间利用率和事情效率。
对等原则
不要单独与一群供应商的人员谈判 ，这样对你极为倒运。谈判时应注意"对等原则" ，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈 ，先拒绝 ，在研究对策。
不要流露对供应商的认可和对商品的兴趣
交易开始前 ，对方的期待值会决定最终的交易条件 ，所以有经验的采购员 ，无论遇到多好的商品和价格 ，都不过度流露内心的看法。让提供商获得一个印象：费九牛二虎之力 ，终于获取了你一点名贵的进步！永远不要忘记：在谈判的每一分钟 ，要一直持怀疑态度 ，不要流露与对方相助的兴趣 ，让供应商感受在你心中可有可无 ，这样可以比较容易获得有利的交易条件。
对供商第一次提出的条件 ，有礼貌地拒绝或持以阻挡意见。采购员可以说："什么��？"或者"你该不是开玩笑吧？！"从而使对方爆发心理担负 ，降低谈判标准和期望。
放长线钓大鱼
有经验的采购员会想步伐知道敌手的需要 ，因此尽量在小处着手满足对方 ，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。但采购员要制止先让敌手知道我公司的需要 ，不然敌手会利用此弱点要求采购人员先作出让步。因此采购人员不要先让步 ，或不可让步太多。
接纳主动 ，但制止让对方了解本企业的立场
善用咨询技术 ，"询问及征求要比论断及攻击更有效" ，并且在大大都的时候 ，我们的供应商在他们的领域比我们还专业 ，多询问 ，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量将自己预先准备好的问题 ，以"开放式"的问话方法 ，让对方尽量袒露出其立场。然后再接纳主动 ，乘胜追击 ，给对方足够的压力。对方若难以招架 ，自然会做出让步。
须要时转移话题
若买卖双方对某一细节争论不断 ，无法谈判 ，有经验的采购人员会转移话题 ，或暂停讨论喝个茶 ，以缓和紧张气氛 ，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。
谈判时要制止谈判破裂 ，同时不要马虎决定
有经验的采购人员 ，不会让谈判完全破裂 ，不然基础就不必谈判。他总会给对方留一点退路 ，以待下次谈判告竣协议。但另一方面 ，采购人员须说明：没有告竣协议总比告竣协议的要好 ，因为勉强告竣的协议可能后患无穷。
许多人在谈判时大偏向是知道的 ，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零 ，谈完了一点耗得你筋疲力尽时 ，他又突然跳到另一点 ，有时会绕回适才那一点。这时 ，厂家就纷歧定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。
其次 ，关于厂商 ，你要不绝地告诉他 ，你已经为他做些什么 ，让他感受到你已经支付了许多。如果谈不拢不要着急暂时终止谈判 ，不要畏惧主动终止会带来什么负面效应 ，你要"斗争"究竟。适当的时候 ，你也要做出一些让他们受惊的行为 ，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步 ，"斗争"的主要目的是找到一个双赢的战略（只不过我要尽力赢多一点）。
尽量以肯定的语气与对方谈话
在谈判的中盘 ，关于对方有建设性的或自认为智慧的意见和谈话 ，如果接纳否定的语气容易激怒对方 ，让对方好没面子 ，谈判因而难以进行 ，并且可能还会对你的背后下黑招。故采购人员应尽量肯定对方 ，赞美对方 ，给对方面子 ，这样对方也会愿意给你面子。
尽量成为一个好的倾听者
一般而言 ，供应商业务人员总认为自己能言善到 ，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点 ，应尽量让他们讲 ，从他们的言谈举止之中 ，采购人员可听出他们的优势和缺点 ，也可以了解他们谈判的立场。
尽量从对方的立场说话
许多人误以为在谈判时 ，应赶尽杀绝 ，绝不让步。但事实证明 ，大部分乐成的采购谈判都要在相互和谐的气氛下进行才可能告竣。在相同交涉条件上 ，要站在对方的立场上去说明 ，往往更有说服力。因为对方更会感受到：告竣交易的前提是双方都能获得预期的利益。
以退为进
有些事情可能凌驾采购人员的权限或知识规模 ，采购人员不应操之过急 ，不应装出自己有权或了解某事 ，做出不应作的决定。
此时无妨以退为进 ，请示领导或与同事研究弄清事实情况后 ，再回复或决定也不迟 ，究竟没有人是万事通的。马虎急遽的决定通常都不是很好的决定 ，智者总是深思熟虑 ，再作决定。古语云："三思此后行"或"小不忍而乱大谋" ，不事情拖到下次解决可能会更好--要知道往往我们能等而供应商不可等。这样 ，在谈判要结束时 ，你就声称须由上级经理决定 ，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份计划。
交谈集中在我方强势点（销售量、市场占有率、生长等）上
告诉对方我公司目前及未来的生长及目标 ，让供应商对我公司有热枕、有兴趣。不要过多谈及我方弱势点 ，一个供应商的谈判妙手会攻击你的弱点 ，以削减你的强项。
在肯定供应商企业的同时 ，指出供应商保存的弱点 ，告诉供应商："你可以 ，并且需要做得更好"。不绝重复这个说法 ，知道供应商开始调解对他自己的评价为止。
以数据和事实说话 ，提高权威性
无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指：充分运用准确的数据剖析,如销售额剖析、市场份额剖析、品类体现剖析、毛利剖析等 ，进行横向及纵向的比较。
用事实说话 ，对方就没步伐太过夸大某些事情 ，从而�；ぷ∧愕脑�。首先 ，作为零售商的采购人员 ，在谈判前 ，你明确自己的目标是什么？你一定要坚持公司的原则 ，纵然在不得不让步的情况下 ，也要重复强调该原则 ，并且这原则是有数据和剖析支持的。你要永远坚持职业化的作风 ，让敌手在无形中加深"他说的是对的 ，因为他对这方面很内行"的感受。
控制谈判时间
计的谈判时间一到 ，就应真的结束谈判离开 ，让对方紧张 ，做出更大的让步�？赡艿幕� ，把他的竞争敌手也同时约谈过来 ，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的工具（即他的竞争敌手）已经在期待。
不要误认为50/50最好
因为谈双赢 ，有些采购员认为谈判的结果是50/50（二一添做五）最好 ，相互不伤和气 ，这是过失的想法。事实上 ，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件 ，然后让对方也获得一点利益 ，能对他们的公司交代。因此站在零售采购的立场上 ，若谈判的结果是60/40 ，70/30 ，或甚至是80/20 ，不应有什么"于心不忍"的。
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