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当你成为狮子后

--规模企业如何做好供应链治理

□ 刘宝红

每个企业都想做大
，做大后不但自身有了规模效益
，并且在供应链上有更大的话语权
。可是
，有些企业从"小白兔"酿成了"大狮子"后
，却延续"小白兔"的一些做法
，好比对供应商的粗放治理
，造成诸多问题
，阻碍了企业的继续生长
。成为狮子
，逃避不再是解决计划

公司规模小的时候
，在供应链上没有几多话语权
，能够改变的很是有限
，逃避往往是最理性的选择
。好比供应商质量、交期、价格等泛起问题时
，因为太小
，所以没法催促供应商革新；同样因为太小
，所以没有能力和资源资助供应商革新
。"三十六计
，走为上策"
，那换供应商就成了自然选择
。

当公司成为行业、地区的大企业后
，逃避的自由就越来越少
。一方面
，都生长到了这种规模
，最好的供应商往往已经在跟你做生意
，别的供应商没法给你更好的质量、技术；另一方面
，你对产能的要求那么高
，别的供应商会有那么多的富足产能
，闲置着等你用吗？想想看
，如果你是个小公司
，只占行业产能的0.5%
，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了至公司
，占用行业产能的15%
，哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你？这样的供应商如果有的话
，也早就因为产能利用率低、单位本钱高而破产了
。

既然没法逃避
，那就只有迎难而上的份儿
，催促、资助现有的供应商把问题给解决了
。许多至公司有庞大的采购治理部分
，以及技术力量雄厚的供应商开发职能
，好比供应商工程师
，走的就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面催促供应商革新
，在技术层面资助供应商革新
。好比苹果
，全球供应经理们和技术人员差点都把深圳、成都、郑州当立室了
，就是催促、资助供应商
，逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题
。

催促好理解
，资助则纷歧定
。不是说供应商是他们领域的专家
，还要我们资助革新什么呢？其实未必
，尤其是那些规模小、治理粗放的供应商
，当技术升级换代时
，不管是质量、技术照旧产能爬坡
，都会泛起这样那样的问题
，凌驾自身能够解决的能力
，需要采购方资助解决
。丰田、本田等日本企业早就理解这点
，好比本田就有专门的供应商开发部分
，资助供应商革新生产、质量和优化设计
。在已往的二三十年里
，北美企业也意识到了这点
，体现在对供应商工程师职能的增强
，把原来以质量检验为主的职能
，提高到以生产流程革新、质量系统提高为主的供应商开发职能
。

没法逃避
，并不是说更换供应商没有可能；只是说如果要更换
，也只能等下一代产品了：现有的产品已经上路
，更换供应商就如给奔驰的火车换轮子
，难度可想而知
，转换本钱高昂
，往往得不偿失
。强大如苹果者
，虽说都与三星对薄公堂了
，还不得不在i-Phone4、iPhone5等产品上继续使用三星的芯片
，直到iPhone6才导入台积电
，前后达几年的时间
。在此期间
，两个老对头
，该干嘛的还得干嘛
。至公司之间的关系就如大国政治
，得讲战略
，短期内维持现状往往是最为理性的选择
。

成为狮子
，选择变得更重要

你既然是狮子了
，要规模有规模、要资源有资源
，小供应商无力做的供应商开发
，至公司终于有实力做了
，是不是就该以资助供应商革新为主？其拭魅正好相反
。当企业做大后
，因为逃避不再是解决计划
，所以"首发命中率"就很重要
，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商
。这就如动物世界的狮群
，尽管相关于每头水牛都有优势
，可是还要花许多的时间
，选择最合适的那头下手
。并且越是有经验的狮子
，越是花时间选择合适的猎取工具
。即便如此
，狮群捕食的乐成率据说也只有25%
。那些刚出道的小狮子们
，愣头愣脑见猎物就追
，一无所获就不难理解了
。

别的
，不管公司多大、资源有多富厚
，你永远也没法不加选择地资助供应商
。想想看
，供应商几十、几百、几千号人都搞欠好
，采购方摊给一个供应商的就区区几个人
，而这几个人往往还要同时治理多个供应商--这么一点点资源
，你又能做点什么？所以
，选择合适的供应商
，远比选择了不对适的供应商靠资助革新要靠谱
。选择永远重于治理
，对至公司尤甚
，因为至公司的试错本钱更高
，供应商选择上的问题会被无限放大
。而要纠正供应商选择上的过失
，花费的本钱也会更高
。公司越大
，对危害的蒙受能力其实越低
，也是同样的原理
。

说选择重要
，并不是说要忽视供应商开发
，而是要在选择的基础上开发
，即选择最好、最合适的后
，如果还达不到要求
，就启动供应商开发流程
，催促、资助供应商革新
。在这里
，至公司一定要认识到
，作为行业的领头羊
，我不下地狱
，谁下地狱？这是因为至公司在技术、质量上的要求往往最高
，在供应商达不到要求的情况下
，如果要坚持领先职位
，或者获得先发优势
，至公司就得考虑供应商开发
，提高供应商的水平
。

这里的危害是给追随者"空手套白狼"的时机
，但如果步伐恰当
，照旧可以规避这种危害的
。好比当年丰田汽车刚到北美时
，北美的一些供应商不可满足丰田的质量要求
。丰田就资助这些供应商革新
，但同时划定
，如果供应商要用学到的工具效劳别的客户
，必须给丰田进一步的降本
。这是个三赢的解决计划：丰田获得本钱优势、供应商获得更多的生意、竞争敌手（例如通用）获得比原来更好的产品
。其背后实际上是花竞争敌手的钱
。苹果投资一些供应商
，买断其产能一段时间
，其后如果供应商要给竞争敌手供货
，则给苹果进一步的降本
，其实也是同样的做法
。

在上面的案例中
，不管是丰田照旧苹果
，作为各自领域的"狮子"
，知难而进
，积极主导供应商关系
，获得先发优势是他们的配合特点
。而这也正是今天我们的一些大型本土企业所欠缺的
。轻选择、重逃避是本土企业大问题

在已往二三十年里
，本土企业在规模上变得更大
，好比在2014年
，全球500强里中国企业就占95席
，仅次于美国
。虽然说在规模上
，本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变
，但在意识上
，小国寡民的心态却还很普遍
。体现在供应商治理上
，就是轻选择、重逃避
。

先说轻选择
。短期效益驱动
，企业大多活在当下
。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急
，不是不知道选择的重要性
，而是时间总是不敷用
，慌忙之中
，就在供应商选择上走捷径
，将就着
，结果选择了不对适的供应商
。这虽然解决了一时的问题
，却为后续绩效埋下了祸根：就是选一个先用着
，以后再慢慢完善--你知道
，业务一天忙过一天
，历来就没有"以后"
。从外貌上看
，这是"摸着石头过河"的试错；实质上
，这是缺乏久远计划
，为短期利益而牺牲恒久利益
。"摸着石头过河"关于小企业来说还可以
，但企业大了
，来回折腾
，试错的本钱就很高
。

再说重逃避
。对许多企业来说
，虽说规模都到了几十亿、几百亿了
，逃避仍然是供应商治理的主旋律
，淘汰仍旧是供应商治理的主要手段
。企业规模小时
，打一枪换一个地方
，因为你是"小白兔"
，不逃不可；企业规模大了
，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水
，没有一个挖究竟
，最后得出的结论是此地无水
，自然就不可更上一层楼
。规模小时
，企业就像流寇
，不得不做时机主义的信徒；规模大了
，企业就成了雄师团
，得改变做法
，设立凭据地
，通过解决基础问题的要领进一步生长
。逃避主义说白了
，照旧短期利益在作祟
。

公司规模小时
，逃避主义的基本假定是问题在供应商
。在这个阶段
，供应商主导着双方的关系
，你势单力薄
，改变不了它
，就只能逃避
。等公司规模大了
，双方关系的主导者酿成了采购方
，问题的泉源转到了采购方
，不改变采购方的行为
，就没法改变结果
。好比有个企业是行业的领头羊
，在外地颇有影响
，但由于采购额太疏散
，得不到供应商的足够重视
，供应商的准时交货问题一个接一个
，摁下葫芦起了瓢
。作为解决计划
，该公司就再找新的供应商
，希望新的供应商能更好
。但结果确是供应商越来越多
，采购额越来越疏散
，公司的话语权越来越小
，整体供应商绩效也越来越差
，走上了恶性循环之路
。

就上面这个案例而言
，解决计划应该是供应商整合
，即把新生意集中到数量有限的优选供应商那里
，杜绝新生意流入该淘汰的供应商
。随着产品的升级换代
，越来越多的供应商就会被自动淘汰
，采购额就越来越集中
，公司的话语权也越来越大
，能够催促供应商进一步革新
，几年下来
，整个供应商绩效就会大有革新
。而这里的要害呢
，就是不走逃避路线
，而是积极作为
，通过改变自身来改变供应商
。